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传统百货业转型购物中心的“四宗罪”

2013年,随着年轻消费群体购物习惯改变、电子商务渠道挤压以及合作联盟商家纷纷摆脱百货店“自立门户”等因素的影响,再加上专卖店、精品店、购物中心等业态蚕食着传统百货业的市场,分流了传统百货业的消费人群,传统百货业面临生存危机,平均净利润仅维持在3%左右。为了生存,百货企业纷纷向购物中心转型。

国内百货业以深圳为例,茂业百货的东门店、华强北店将升级改造,走类购物中心路线;天虹商场将在宝安试水购物中心业态;海雅集团的海雅缤纷城将打造宝安全新体验业态的购物中心……

近年来网上商场的大行其道给百货业造成了巨大压力。2012年上市百货公司披露的报表数据显示,百货公司综合毛利润从10年前的30%下降至如今的不到15%。在多方竞争压力下,“体验”成为百货零售企业的“救命法宝”,百货业不再局限于满足消费者购物需求,纷纷向购物中心转型。然而,传统的百货公司在转型购物中心时,是否深谙商业地产购物中心的开发理念与运营模式,从而顺利实现成功转型?下面以深圳海雅百货(海雅集团)转型的开山之作海雅缤纷城为例,来剖析百货业转型遭遇的阵痛。

  套用百货理念“炮制”商业地产

深圳海雅缤纷城,总建筑面积260978.27平方米,地上建筑面积145092.61平方米,地下建筑面积115885.66平方米。海雅商业广场项目完工后,将比深圳西部目前最大的商业设施大4倍,其中商业面积约18万平方米,相当于已开业的KKMALL面积的两倍多,计划引入3000个品牌。

该地块约20万平方米的面积搭建了一个由开发方整体持有的“大盒子”商业。海雅缤纷城的运营团队与决策者们认为,购物中心与百货店一样,必须在区域内保持单店规模或体量最大,便可顺理成章地成为区域商业标杆或龙头。正是在这种理念的驱使下,国内百货店的单店面积越来越大,如今国内百货店单店规模已接近10万平方米。

深圳海雅缤纷城所在的宝安中心区,目前尚无商业地产城市综合体。市场空白,地段也得天独厚,可谓集天时、地利、人和。然而,海雅缤纷城的决策者们却仅仅在宝安区这块优西安癫痫病三甲医院质商住地块上建造了一个外表炫丽的单体“大盒子”购物中心。经营决策者们自认为在百货经营管理、百货品牌招商及百货品牌资源方面,拥有得天独厚的先天优势。只要物业自行开发自已持有,且规模在区内拥有压倒性优势,然后聘请国际知名建筑设计公司进行精心设计,再通过增加各种体验业态如餐饮、娱乐等,加上自营的自有品牌主力店(精品超市与概念百货店),缤纷城必将成为深圳西部商业的标杆。

经营决策者们期望海雅缤纷城建筑外表的炫丽缤纷,来吸引广大顾客的光顾。以笔者商业地产的多年运营经验来看,仅仅停留在概念或包装层面的所谓吸引力是远远不够的,也难以打动年轻的消费者及中产小资家庭。唯有依靠整个项目的产品与功能、楼层主题、业态、业种、商户组合等来真正体现出“缤纷城”的多姿多彩,才能打动消费者。

国内百货企业在运作购物中心时,的确拥有其他运营商或地产开发商在短期内无法超越的独特优势,武汉哪治疗癫痫病最好?如百货品牌资源优势、零售经营优势等。但值得注意的是,在开发模式、产品功能与物业组合、盈利模式、投资回报、养商期投入等方面,一般购物中心的开发商却拥有百货企业无法匹敌的优势。一个超大型购物中心或商业地产项目未来能否最终获得成功并捱过漫长的市场养商期,并非单单取决于零售经营或零售品牌优势,尽管零售业态是购物中心核心盈利业态。大型购物中心或城市综合体的运营成功,更多取决于项目在选址阶段的定位、产品与物业组合,可销售物业的变现能力与持有物业的比例,以及盈利模式的选择等。

如果百货企业仍沿用传统百货零售业的思维或理念来实现转型,或将百货运营理念套用于购物中心,会造成投资风险极大,因此必须极其慎重。商业地产购物中心的运营模式完全不同于百货零售业经营,购物中心属于商业不动产,在我国属于商业地产,涵盖商业、房地产业、金融业等高度复合性行业。如果百货业依然沿用以往的开店模式,不重视地产开发的理念,不重视产品及物业组合与功能的研究,产品功能单一,物业缺乏联动价值,就无法保证其顺利度过养商期。需要特别指出的是,商业地产的盈利模式与百货零售业的盈利模式不同,后者单纯靠收取销售流水或扣点,而大型商业地产或购物中心的盈利主要在于通过持续良好的运营来提升物业的价值,享受土地的溢价,日常的销售流水或保底租金仅仅只是商业地产的小部分收益体现而已。

  项目定位模糊地块价值待挖掘

对于商业地产来说,判断一个地块的价值往往取决于项目地段、交通环境、周边消费购买力、片区规划、土地形状几方面。以海雅缤纷城为例,这一商住用地在宝安传统的商业中心已属于绝版的稀缺地块,地块相对较方正,位于主干道107国道附近、次主干道建安一路旁,交通可达性较高。项目周边配套成熟、商业氛围浓厚,地块3公里半径为宝安传统商业中心。周边高尚住宅小区林立,与家乐福的香缤广场、华润万家、建安一路商业街等为邻,周边学校、购物商场、医院、学校、银行、写字楼、餐饮、通信等周边配套完善,区内基本为传统的商业与服务设施,老商圈亟待全新的业态组合与产品来升级。

海雅缤纷城定位为宝安中心区的新商业“地标”或小资中产人群“娱乐休闲首选目的地”,但其主题定位并不明晰。从该项目的营销推广及业态组合等看,开业至今,该项目带给消费者的印象只是一个有零售、餐饮、影院(剧院、冰场尚未开业外)的“大盒子”。这样的定位如何能与海岸城、益田假日广场等竞争,从而有效区隔及截流本地中高端消费?

自2008年开始,国内的商业地产开发由过去单一功能模式向集酒店、商务办公、公寓住宅、商业街、购物中心、会展中心等多种功能于一体的高度复合型商业地产模式发展。国内百货业在转型商业地产开发时,对商业地产发展理念不清晰,对国内商业地产发展成熟开发模式与产品物业组合认识不清晰,比如怎样通过该地块获取合理的回报?产品物业组合与追求的回报目标是否合理?风险在哪里?如何控制风险?

海雅缤纷城地块逾4.2万平方米的面积,仅仅盖一个“大盒子”和两栋小塔楼,无疑显得产品功能与业态单一,对于如此绝版的地块而言,这样的开发似乎有些“暴殄天物”。如果将该项目置于商业地产开发的角度下来观察,按常规经验看,该项目如果由专业、资深的商业地产职业经理人或者专业的商业地产开发商来操盘,该项目也许可以轻松再挖掘出5亿~10亿元甚至更多的潜在价值。

开发运营成本高资金回笼周期长以海雅缤纷城为例,一个集中性商业“大盒子”为整体持有,两栋低层塔楼为可变现物业,该项目整体开发初步研判实际投资总额预估约达28亿元。海雅缤纷城项目由于整体持有,其开发含建安成本、地价等总开发需沉淀资金约15亿元,除去自有资金,海雅缤纷城的发展商仍需背负约12亿元的巨额银行贷款。除了巨额开发资金投入外,以海雅缤纷城项目的体量及运营团队的专业及经验,笔者保守估计其市场养商期最少在5年左右。海雅缤纷城将面临漫长的市场培育期及背负巨额银行贷款。笔者相信,该项目目前的整体租金收入尚难以维持银行利息及项目运营日常费用。如此开发投资风险较高,如果未能顺利渡过市场养商期,投资风险骤然增大,进而将导致整个项目失败。

在我国从来不缺单体“大盒子”式的购物中心,从北京的金源MALL、四川的熊猫城、东莞华南MALL等。这些项目如今仍有一些在死亡线上挣扎,海雅缤纷城同样将面临诸多危机。与其相隔不到百米的中粮大悦城即将开发25区项目,中粮集团将完全按照大悦城品牌来进行复制。大悦城与深圳万象城齐名,同为国内商业地产地的标杆企业,其产品开发模式、开发策略与运营团队均非常强大。海雅缤纷城的运营团队未来将何以应对?商业地产之间的比拼将比传统百货零售业的竞争更残酷。除了项目发展商的实力、运营团队的专业程度与驾奴能力,最终比拼的是项目综合实力,如项目定位、规划设计、业态组合、营销手段及策略、市场细分目标群体定位等。而且大悦城还拥有很好的可塑性及后发优势,其运营团队拥有多年运营商业综合体的经验。还有宝安新中心CBD本土地产强龙鸿荣源开发的壹方中心城中高端城市综合体,其无疑也是海雅缤纷城未来面对的另一大挑战。

  业态组合单一集客能力不强

海雅缤纷城的六大主力店分别为百易特精品超市、海雅概念百货店、万达影城、海雅宴会厅、海雅大剧院、欧悦真冰滑冰场,其中四家主力店均为海雅自营,万达影城及欧悦真冰滑冰场为对外招商品牌。从如此多的主力店自营业态可以发现海雅集团欲效仿万达集团、华润置地图谋商业地产复兴的雄心壮志。然而,以海雅缤纷城上述的业态组合及主力店要想截留位于深圳南山区的海岸城、益田假日广场、深圳万象城的中高端消费群谈何容易!无论从主力店的业态及零郑州癫痫病到哪治售品牌、档次、硬件环境、交通、体验元素等都无法形成明显的差异化优势。

作为海雅集团转型的开山之作,“海雅缤纷城”在强兵即将压境之际,在国内购物中心运营日趋成熟、同质化竞争日趋激烈的情况下,仍然没有思考如何借助如运动休闲、健身、美容美体等生活配套业态来形成更强有力的区隔。该项目业态唯一略显差异化的“亮点”是海雅剧院。笔者认为,海雅集团发展多元化业态,打造属于自已的特色主力店,不失为明智之举。然而,剧院业态的运营亦绝非易事,演出人才的组建、与演出团体如何合作经营等方面均无可参考借鉴的成功案例,其能否助推整体项目获得成功存在很大的变数。

综上所述,海雅缤纷城业态功能较单一,无室外步行街,同时又失去写字楼及酒店的商务客源,各主力店的集客能力不强,将人为导致养商期推后,市场风险增加。基于该项目商业地产的业态单一,价值不高,对于其倚重的商业购物中心项目本身也无助益,各业态之间、各业态功能之间更无相互助益、难以互为价值链并产生价值裂变效应。

商业地产的开发与运营远比开一家零售百货店复杂得多,亦并非花钱凭主观意愿盖一个规模第一的“大盒子”商业,便可成为城市商业地标或全国商业龙头。商业地产高度依赖庞大的现金流,开发建成开业后,如没有持续的运营推广与资金投入,进而有目的地快速缩短养商期及高效地调整业态业种就难言可持续发展,不要以为项目开业便万事大吉。

基于国内融资渠道单一,商业地产开发与成功运营决非很多百货企业或新进入商业地产行业的高层决层们所想象的那么简单,即拿地后,找到融资渠道,或找两家主力店对接,或干脆全部采用自营的主力店(超市与百货店),

然后,找一家知名规划设计公司开工就可以了。国内百货企业在转型商业地产之前,最该做的其实是沉下心来认真学习并研究商业地产的开发理念、模式与策略。(本文仅代表作者观点)


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